Çoğu servis masası temsilcisi için ortalama bir gün tahmin edilemezdir. Telefon her an, her türlü sorun hakkında çalabilir.
Küçük bir sorun olabilir . Dakikada bir işletme gelirini etkileyen felaket niteliğinde bir sistem arızası olabilir ( Gartner , ağ kesintisinin ortalama maliyetini dakikada 5.600 dolar olarak tahmin ediyor ) . Riskler yüksek ve analistler bunu biliyor .
Sürekli acil durum hazırlığı halinde olmak fiziksel ve zihinsel enerjiyi tüketir. İtfaiyecilik diğer iş türlerine (örneğin yaratıcı iş) benzemez . Stres seviyeleri baskı altındayken yükselir.
Kortizol ve adrenalin gibi stres hormonları , vücudunuzu ve zihninizi yüksek alarma geçirerek stresli durumları atlatmanıza yardımcı olan bir “alarm düğmesi” olarak evrimleşmiştir . Nabız hızlanır . Kan akışı artar . Karbonhidratlar, “savaş ya da kaç” durumuna hazırlanmak için kan dolaşımına salınır. Beyin fonksiyonu, yüksek algı ve daha hızlı tepki hızlarını etkinleştirmek için güçlendirilir .
Ancak bu “hazır” durumunun bir bedeli vardır . Uzun vadede, stres hormonlarının sürekli salınımı uyku düzenini bozabilir, kaygıya, depresyona, baş ağrılarına, konsantrasyon sorunlarına, yeme bozukluklarına, kilo alımına ve hatta kalp hastalıklarına neden olabilir.
Stres, fiziksel veya zihinsel olarak sürdürülebilir olmayan bir durumdur. Bu, servis masası personelinin yüksek oranda işten ayrılmasının ana nedenlerinden biridir. Analistler , daha yaygın olarak “tükenmişlik” olarak bilinen fiziksel ve zihinsel sorunlar geliştirebilirler.
Dünya Sağlık Örgütü, Mayıs 2019’da tükenmişliği Uluslararası Hastalık Sınıflandırması’na “mesleki bir olgu” olarak dahil etti :
“Tükenmişlik sendromu, işyerindeki kronik stresin başarılı bir şekilde yönetilememesi sonucu ortaya çıkan bir sendromdur.”
İnsanların tükenmesine ne sebep olur?
Tükenmişliğin gerçekleşmesi için içsel ve dışsal nedenler vardır. İçsel motivasyonlar bireyin içinden gelir. Dışsal motivasyonlar bireyin dışından kaynaklanır.
En belirgin dışsal neden, çözülmesi gereken sorunların baskısıdır; hizmet masasının işi yapılmalıdır . Yapılmazsa , birileri başını belaya sokacaktır. Birisi sorumlu tutulacaktır.
İçsel nedenler daha karmaşıktır. İtfaiyecilik, insanın aktivite (bir şey yapmak) ve önem (daha büyük bir görevde rol almak) zorunluluğunu tatmin eder. Bu içsel motivasyonlar, asırlardır süregelen bir anlatıyı tatmin etmek için bir araya gelir: sorunu çözmek “kahraman” olmaktır.
İşte böyle oluyor: Servis masası kahramanı kaosla karşılaşır ve dağılmak yerine, zorluğun üstesinden gelir ve düzeni sağlamak için mücadele eder . Bu takdire şayan bir şeydir. Kahramanlık fark edilir. Birinin sorununu çözmek size sosyal para ve “düzeltici” statüsü kazandırır. Daha önce birçok kez kaosla uğraşmış olan analist, şartlanma sayesinde kısa vadede stresle başa çıkmak ve işe devam etmek için güçlendirilir. En azından bir süreliğine başa çıkabilirler. Ta ki artık başa çıkamayana kadar. Tükenirler.
İtfaiyeciliğin doğası
Servis masasında tükenmişliği önlemek, itfaiyecilik döngüsünden çıkmak anlamına gelir . Ancak bunu yapmak için , itfaiyeciliğin doğasını ve statükonun nasıl oluştuğunu anlamalısınız .
Eski bir Çin hikayesine göre , bir asilzade, bir doktor ailesinden olan doktoruna, ailesinden hangisinin şifa verme konusunda en yetenekli olduğunu sormuş. Ülke çapında büyük bir şifacı olarak bilinen doktor şöyle cevap vermiş: ” En büyük ağabeyim , hastalığın ruhunu görür ve daha şekillenmeden onu iyileştirir, böylece adı evden dışarı çıkmaz. Ağabeyim, hastalığı küçükken iyileştirir , böylece adı köyün dışında bilinmez. Ben iksir yazıyorum ve damarları deliyorum, böylece adım lordlar arasında duyuluyor.”
Mesaj şudur : Hastalık ne kadar ilerlemişse (ve semptomlar ne kadar acı vericiyse), çözüm o kadar aşırı ve kahramancadır. Kahraman—ister doktor ister servis masası görevlisi olsun—büyük bir sorunu çözdüğü için alkışlanır.
İnsanlar kahraman olmaktan aldıkları övgüden hoşlanırlar. Buna bağımlı hale gelebilirler; bu bağımlılık onları yavaş yavaş yok etse bile. Sonra tükenirler ve organizasyondan ayrılırlar .
Bunun kuruluş açısından iki ciddi sonucu vardır:
- Öncelikle, bu kurumsal bilgi havuzunu azaltır . Yangın söndürme hala devam ediyor, ancak deneyimli bir sorun çözücü artık kuruluştan ayrıldı .
- İkincisi, hizmet masasına olumsuz bir mesaj gönderir. İnsanlar ” En büyük kahramanımız gittiyse, onsuz nasıl başa çıkacağız ? En üst düzey çalışanlarımızdan biri ! ” diye düşünürler . ” Ve eğer o -tüm insanlar arasında- başa çıkamazsa , biz nasıl başa çıkacağız?” derler .
Bir kahraman tükenip gittiğinde her zaman moral bozucu bir etki oluşur.
Ama çoğu durumda tüm durum önlenebilir. Geriye dönüp baktığımızda bunu her zaman görürüz .
” Eğer sorunu anlayıp daha erken harekete geçseydik bu asla olmazdı !” sözünü duymak yaygındır. Hikayenin ahlaki sonucu , kaosu olmadan önce görüp engellemek daha iyidir . Kaynağında engellenmelidir .
Tüm kaosun ortadan kaldırılması imkansızdır ; gerçek dünyada çok fazla değişken vardır. BT dünyasında bu, beklenmeyen bir sunucu arızası, sabit disk çökmesi, veri merkezinde yangın veya yeni bir tür siber saldırı anlamına gelebilir .
Ancak, servis masasının yaptığı işlerin çoğu tahmin edilebilirdir . Servis masasındaki adamlar aynı sorunu tekrar tekrar göreceklerdir. Genellikle bilinen sorunlarla ilgilidirler: “Bunu bir kere ve herkes için çözebilseydik … Her hafta birkaç saatimi geri alabilirdim . Bu sanki yanımda bir diken gibi !”
Axios’ta, potansiyel müşterilerle konuştuğumuzda, genellikle servis masası yapılacaklar listesinin tamamına hakim olan bu sorunların bir yığınından muzdarip olduklarını görüyoruz . Sorunların nedenini ve genellikle nasıl düzeltileceğini biliyorlar, ancak bunu yapmak için asla yeterli zamanları olmuyor. Hatta ne kadar zaman kaybettiklerini bile biliyorlar. Ancak her durumda , telefon her çaldığında, kök nedeni çözmektense kaba bir geçici çözüm uygulamak daha hızlı oluyor .
Kömür ocağındaki insanlar için , o anda yapabilecekleri tek şekilde yanıt vermeleri gerekir. Kök nedeni çözmek için yetkilendirilmezler çünkü bunu yapmak başkalarıyla koordinasyon gerektirir ve bu da sahip olduklarından daha fazla zaman alır . Hizmet masası için, saat her zaman işlemektedir. Zaman dolmadan önce yapabileceklerini yapmak için çabalamaları gerekir.
Ancak uzaklaştığınızda ne kadar zamanın boşa harcandığını ve harcanmaya devam edeceğini görüyorsunuz çünkü asıl neden hala orada. Sinir bozucu. Her gün, servis masası kahramanları kaçınılabilir durumlarla (ve kaçınılabilir stresle) uğraşıyor .
Yangınları nasıl söndürebiliriz ve tükenmişliğe neden olan koşulları nasıl ortadan kaldırabiliriz?
Axios Systems’da yeni bir müşteriyle etkileşime girdiğimizde, onların yangın söndürme durumlarını değerlendirmelerine yardımcı oluyoruz. Servis masası analistlerinin nerede ve ne kadar zaman harcadıklarını anlamak için onlarla birlikte çalışıyoruz . Daha sonra , kaçınılabilir sorunların ITSM otomasyonu aracılığıyla nasıl kalıcı olarak çözülebileceğine bakıyoruz , böylece servis masasının sorumluluğundan sonsuza dek kaldırılmış oluyorlar.
Örneğin, tespit ve düzeltme otomasyonunun uygulanmasıyla , altyapı hata koşullarının neden olduğu olaylar, bir hizmette kesintiye neden olmadan çok önce izleme botları tarafından tespit edilebilir ve çözülebilir : hizmet masasına yapılan çağrılar asla gerçekleşmez.
Yapay zeka destekli bir servis masası sohbet robotu, insan müdahalesi olmadan yüksek hacimli, düşük seviyeli sorunlar ve taleplerle ilgilenerek servis masasındaki kişilere zamanlarının %30’unu geri kazandırabilir.
Çoğu servis masasında, servis talepleri çağrıların büyük bir bölümünü temsil eder. Müşterilerimizin servis portföylerini tanımlamalarına ve bunu bir web servis kataloğu aracılığıyla organizasyona sunmalarına yardımcı oluyoruz . Servis talebi ile servis karşılama arasında kusursuz bir bağlantıyla, bir talebin karşılanmasında tüm insan müdahalesi ortadan kalkar ; servis masasına önemli sayıda saat geri döner ve servis masası temsilcileri üzerindeki baskı daha da azalır .
Şifre sıfırlama çağrılarında da durum aynıdır : Otomasyon sayesinde son kullanıcılar kendi şifrelerini sıfırlama yetkisine sahip olur ve bu sayede yüksek hacimli çağrıların bir başka kategorisi de hizmet masasından kaldırılmış olur.
Elbette, her müşterimiz için servis masasına gelen çağrıların profili farklıdır, bu nedenle en büyük faydaları ilk önce sunmak için öncelik sırasına göre pragmatik adımlar atmak üzere onlarla birlikte çalışırız. Genellikle, otomasyon ve self servis stratejilerini yalnızca birkaç farklı sorun türüne uygulayarak müşterilerin gelen çağrı hacimlerini yarı yarıya azaltabildiklerini görüyoruz .
Daha sonra hizmet masası, daha fazla dönüştürücü etkiye sahip üç şeyi yapmak için gerekli boşluğu yarattı :
- Kaçınılabilir olayların kökeninde yatan altyapı sorunlarını daha fazla tespit edip çözmek için etkili bir sorun yönetim süreci uygulayın .
- BT organizasyonunda bilgi yönetimini artırmak için olay yönetimi sürecinin bir parçası olarak uygun dokümantasyonu yakalayın , destek üretkenliğinde bir adım değişikliği sağlayın ve son kullanıcılar için gelişmiş öz hizmet olanağı sağlayın.
- İnsan yardımı gerektiren “daha üst düzey” sorunlarla ilgilenmek için daha fazla zamana sahip olun ; sorunların müşteriler için hızlı ve kesin bir şekilde çözülmesini sağlamaya yardımcı olun ve BT müşteri deneyimini iyileştirin .
Bu yeni ortamda, servis masası analistleri hâlâ kahramandır ; ancak üzerlerindeki gereksiz baskının büyük bir kısmı ortadan kalktığından , bu durum sürdürülebilir hale gelir.
Sürdürülebilirlik tükenmişliği ortadan kaldırır. Personel kaybı azalır. “Beyin göçü” sona erer ve organizasyon bilgi tabanını büyütür.
Buna karşılık, hizmet masası, insanların tükenmişlik sendromuna maruz kalmadan sorunları çözme kapasitesini artırıyor.
KAYNAK: Sami Musleh (2022 September 8) Psychology in the Service Desk: Firefighting and Burn-out.IFS Blog. https://blog.ifs.com/2022/09/psychology-in-the-service-desk-firefighting-and-burn-out
